鹿港小新老師的部落格

發展中的領導理論

1970年代，美國教育界重視學校校長，在教學領導方面所扮演的角色功能，而伴隨此一重視教學領導的趨勢，在領導理論方面也發展出「魅力領導」（Charismatic Leadership）「轉型領導」（Transformational Leadership）和「催化領導」（Facilitative Leadership）的觀點。

壹、魅力領導（Charismatic Leadership）

  一、追隨者將管理者的特定行為，歸因為英雄行為或超凡行為。

       （一）極端高度的自信

       （二）支配力

       （三）堅定的信念

    二、Conger & Kanguno認為魅力領導都有想要達成的理想目標，並且目標有強烈的使命感。而且是反傳統的、自信的、果斷的、是激進變革的推動者，而非現狀的維持者。

    三、魅力領導者影響追隨者的過程：

       （一）擁有令人注目的願景。

       （二）設立高績效期望，並確保追隨者能達成。

       （三）傳達一套新價值，並且示範讓追隨者仿效。

       （四）經由自我犧牲來展現勇氣和信念。

    四、魅力領導是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發揮高績效，但是危機過去後，反而變成負擔，因為過高的自信和反傳統的行為會阻礙日常運作。

    五、魅力領導的特徵：

      （一）自信

            魅力型領導者對其判斷與能力又完全的信心。

      （二）願景

            他們有理想的目標，並鼓吹未來比現在好。理想和現實的距離愈遠，追隨歸因於領導者的意象的現象愈明顯。

      （三）闡明願景的能力

            他們能夠以別人能了解的言詞，解釋並說明他們的意象，這代表了他們對部屬需求的了解，並用以激勵他們。

      （四）對於願景的強烈信念

            魅力型領導者被視為對其意象有強烈的承諾、願意承擔高風險、花下高成本、並犧牲個人以求意象的實現。

      （五）行為異於尋常

            他們所表現出來的行為視為新異、反傳統、反常規。當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。

      （六）變革的推動者

            魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者，而非現狀的維護者。

      （七）環境的敏感度

          他們能夠對環境的限制與變革所需的資源做出實際的評估。

貳、轉型領導

  一、意義

        轉型（Transformation）一詞，無論在數學、物理科學或人性的轉變上，意義均甚為接近。轉型的意思是重新構成、重建。尤克認為轉型領導是「影響組織成員在態度及假設上產生重大改變，對組織目標或使命建立承諾奉獻。」這項定義，可以明確了解到轉型領導是一種高層次的思想轉變。

二、轉型領導者（Transformational leaders）的影響 

（一）激勵部屬超越個人利益，以追求組織的卓越，並對其部屬產生深遠而非凡的影響。

    （二）關心個別部屬

    （三）激勵員工以新觀念來看舊問題

（四）激勵員工加倍努力以達成群體的目標

三、轉型領導者的內涵

（一）具有領導魅力

          領導者透過如自信、意識型態上的態度、似戲劇性及情緒上的表現而令人尊重與信任。或領導者具有吸引力等個人能力，並具有前瞻性的遠景。領導者有令部屬心悅誠服的特質或行為。

    （二）鼓舞部屬的領導

          鼓舞激勵與領導者具有魅力關係密切。領導者對部屬寄予厚望，並以簡單的方式表達重要的目的，及藉著象徵性符號與具有情緒性的說服力，而增進部屬對所欲目標的了解。

    （三）智能的激勵

            領導著提供部屬智能的及問題導向的指針，並以新的方式處理舊的問題，及強調以合理性解決問題。

    （四）個別化的關係

領導者關心部屬個人需求，為激發及創造學習經驗，領導者充分授權，領導者尊重每一位部屬。

  四、轉型領導者的策略

（一）發展心願景融貫注意力

1、將願景轉換成簡單、易懂的層次。

          2、將組織成員的集體潛能，轉化並融入共同理想與價值的追求上，如追求自由

、正義及自我實現。

3、建立組織內外成員的正式與非正式溝通網。

          4、對部屬的創意及不同遠見，加以選擇並整合成為清晰可見的遠見。

    （二）利用溝通網建立共識

          1、用各種方式來傳播遠見的重要性及意義。

          2、組織結構及管理歷程作必要的調整與改變，以配合新遠見的價值和目標。

3、領導者在日常生活中切實履行並深植組織文化中。

    （三）運用定位發展承諾與信賴

          1、領導者言行一致，對組織的遠見作出承諾，並贏部屬的信賴感。

          2、探索遠景，每一個遠景軍需得到參與者的討論，在相互衝擊的過程中激發

新的想法。

（四）組織學習及自我發展

1、領導者不斷透過組織學習的方式來彌補自己的缺點。

            2、透過學習及研習方式，訂定更好更高的目標與不斷的自我突破。

        3、強調組織的共同學習經驗。

              4、事前預估、精密計算行為的監控與成功的達成預定目標，以避免失敗。

          5、對失敗者以鼓勵代替批評，以情感的激勵作為失敗後勇往直前的驅力。

參、催化領導

一、意義

Conley & Goldman指出，催化領導是一種以增進組織全體成員調適和解決問題的共同能力，使組織成員能主動參與組織事務的推展，進而提升組織效能的領導行為。組織成員在領導者催化下，主動積極參與組織任務的過程。

  二、特徵

（一）領導者必須克服組織資源匱乏的困境。

（二）領導者將組織成員組成若干團隊。

（三）組織的領導者，經常性提供組織成員回饋，並協調及解決組織衝突。

（四）領導者建立組織的溝通網路。

    （五）領導者應擬定組織成員集體做決定的策略。

    （六）領導者應塑造組織發展的遠景。

  三、內涵

      Lashway 指出，催化領導的具體內涵包括下列各項：

（一）領導者應該避免親自解決問題，而是去了解問題如何被解決。領導者應發揮催化的功能，引導部屬自己解決問題。

    （二）領導者所扮演的是「背景」的角色，而非舞台上的主角。領導者應儘量對部屬授權，並適時加以催化，使其能充分達成分層負責的理想，完成催化領導的目標。

    （三）領導需要營造一種集體改變的情境，領導者必須鼓勵組織成員共同合作，培養共事的默契及集體做決定的能力。

（四）催化領導需要一定的時間，不可能有立竿見影的效果。因此領導者必須具備相當的耐性。

四、催化領導與學校行政

（一）催化領導適用於學校校長和教師組之間的關係校長如能落實催化領導，不但可以紓解學校行政系統與教學系統的緊張對立關係，亦可贏得尊重教學專業自主權的讚譽。

（二）催化領導可擴大成員參與行政，可提升人力素質領導者提供其回饋並協助其解決衝突和困難，經由參與學習，成員的能力和素質會提高。

      （三）催化領導可塑造學校未來發展的遠景催化領導者負責建立溝通網路、塑造組織發展遠景，催化領導強調領導者對部屬的信任，用權力去支持專業的互讓，成員比    較容易達成共識。

      （四）催化領導可適應學校組織的變革在教師權益維護及尊重家長會職權的前提下，行政運作更要強調行政主管普遍具有催化領導的觀念，才能適應組織的變革。

企業組織理論運用於教育上

    八十四年教師法公佈後，國民中小學組織產生實質的變革，使得傳統的科層型態運作為主行政體系，面臨重新調整的局勢。近年來，我國強調教育鬆綁和學校本位課程等理念，而這些理念帶動了學校行政的變革，也引導了由行政主管的決定，轉化成由教職員工參與決定或分享決定。

    一般而言，企業組織因應變革時，具有較大的機動性及彈性，而企業組織的相關理論或原理原則，可作為教育行政革新的參考，以因應教育組織的變革。分述學習型組織理論、網狀組織理論、加速度組織理論、教導型組織及虛擬團隊組織等。

壹、學習型組織理論

一、定義

（一）Peter Senge 認為在組織中，大家得以突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負以及不斷一起學習如何共同學習。

（二）Nacy Dixon 認為一組織有意圖的活動，藉由適應性學習及革新性學習以使組織自身持續的轉型。

二、基本條件

（一）系統思考（system thinking）

（二）自我精進（personal mastery）

（三）改變心智模式（improving mental models）

（四）建立共享願景（building shared vision）

（五）團隊學習（team learning）

    三、十大挑戰

        學習型組織的挑戰可分為三類，包括組織變革起始的挑戰、維持組織持續性變革動能的挑戰、進行系統再造與思考時的挑戰

            （一）組織變革起始實的挑戰

1、時間不夠     普遍反映「我們沒有時間參與學習」。

2、缺乏協助     經常反映「沒有人能來幫助我」。

3、不能適用     成員必須具備變革能力。

4、說說而已     成員認為領導階層的言行不一。

      （二）維持組織持續性變革動能的挑戰

1、憂心焦慮     成員質疑組織變革的成效。

2、評估與評量   成員質疑「這麼做是沒有用的」。

3、信與不信     彼此間缺乏溝通而造成對抗。

            （三）進行系統再造與思考時的挑戰

1、如何管理     領導階層不願放棄權力，激起派系對抗的現象。

2、如何擴展     必須不斷推動新策略，才能繼續推展下去。

            3、策略與目的   重新思考組織邁向變革成功的正確方向。

      四、運用與實踐

（一）加強團隊合作及學習文化的建立

1、學習組織的成員必須共同學習，改變傳統面對挑戰的方式。

2、學習不但應繼續，也是一種過程；並與工作整合。

3、學習速度必須比環境變遷的速度快。

4、學習型組織成員知道如何轉移所獲得的知識來修正舊行為。

（二）加強學習社群的機制與決心

1、致力宣導終身學習社會的理念。

                            2、盡力提供各種誘因，以引發實際行動。

                            3、努力進行資源整合工作。

（三）繼續不斷創新與發展實踐經驗

1、重視改進與不斷的實驗，尋求設計新的行動方案。

                            2、學習與日常生活結合，發展即時行動。

                            3、發展學習的習慣。

                            4、透過網路架構、電子公佈欄與他人共享學習活動。

                            5、整理組織檔案、儲存資料作為經驗成傳的重點。

（四）掌握系統思考前瞻面對成長與極限的平衡

1、學習型組織在探索的過程中，需要長期累積地圖資訊作為指引。

2、組織的變革如同生物有機體，不斷適應環境無法揠苗助長。

3、組織應能掌握成長與極限的平衡，諭知其影響範圍，並成功加以掌握。

貳、網狀組織理論

近年來，企業組織為提升競爭力，除致力於組織的扁平化之外，更主張將組織層級打散成為一張網，形成機動、彈性漢城極少的「網狀組織」。

在網狀組織中，網上每一個網點均能獨立運作，並依據任務需要機動組合，以速度和彈性取代層級複雜的科層體制運作。

（一）特徵

1、機動

2、彈性

3、層級少

（二）建構網狀組織的步驟

1、破除組織的疆界，塑造有競爭力的組織成員。

2、解決組織內部分工及財務劃分等問題。

3、充分實施授權。

4、培養組織成員的專業知能。

5、組織內部資訊的流通與透明化。

      （三）衝擊

1、由於網狀組織以任務為結合，重視組織成員的能力而非階級，因為資訊的流

通，組織層級將會逐漸淡化，中階主管也會慢慢消失。

2、網狀組織得管理功能減弱，經營的部分則加重。

3、領導者的角色轉變成支援者，負責協調衝突，使成員都能發揮潛能。

4、由於網狀組織缺乏固定的上司下屬關係，將面臨倫理問題。

      （四）網狀組織與傳統組織的比較

1、職務分配的不同。【垂直→平行】

2、權力來源的不同。【階級、資訊→任務、專業】

3、領導者角色的不同。【發號施令→支援協調】

4、管理功能減弱，經營部分加重。

5、倫理的重新定義。

參、加速度組織理論

係Senge 在麻省理工學院的同事Maira 和Scott-Morgan 兩位學者所提出

的論點，他們採取脫離思考層次與理想模式等較不著邊際的探討，而直接探

究組織變革的實際方案與步驟。

一、理論要點

（一）從組織成員的認知程度，來檢核組織是否已經準備推動變革：

1、成員是否感覺到變革是必須的。

2、組織所倡導的變革是適當的 。

3、每個人都知道且覺悟變革這件事。

4、大家具備達成變革標的之作技能。

            （二）組織也有制度或系統支持此一行動

            （三）變革的方法，首先由牛頓式策略轉變心智模式為相對論式策略，亦即以比過往更寬闊的眼光來掃描環境，對於任何隱而未現的型態或事情，以更開放的心胸、柔性與彈性看待。

      （四）願景除建立目標外，更應植入熱望與雄心。

（五）不斷強調核心價值觀，並注意組織的未成文規則。

（六）設計流通性高、障礙性低、結合性強的蜘蛛網式組織，讓全部組織成員均能參與的環境。

（七）建構可以支撐變革的系統或制度，如規劃變革的各種推動組織、流程、表單設計、領導風格及獎勵制度等。

二、特色

（一）綜合「再造學派」與「學習型組織」、效率與創造力、行動與情感、策略與執行

，並紮根與經驗及日常實務，以達成下列的目標：

1、策略性彈性

2、應變力

3、隱形槓桿

4、營運上一致

5、組織參與

6、加速學習

（二）強調在組織改革與學習過程中，重視人性面，採取中庸之道。進而發揮下列各項特色：

1、重新把焦點放在策略性目標，並激發生生不息的變革活力。

                        2、了解組織的未成文規則，並善用其發揮槓桿作用。

                        3、同時改變政策及結構，避免變革與績效脫節。

                        4、使人成為變革的主人。

                        5、建立連續學習，致力於維持高績效的心智架構。

肆、教導型組織理論

          Tichy 和 Cohen 兩位學者指出，成功企業與成領導人的關鍵能力，就在創造更多的領導人，才能夠因應變革與生存競爭，而二十一世紀的組織，不僅必須成為「學習型組織」，更要進一步走向「教導型組織。」

一、特性

教導型組織強調組織領導人，親自調教其他領導人，而不再全部依賴外來的專家學者，Tichy 分析成功企業展現的教導型組織，具有以下四項特性：

（一）高層領導人員親自培養其他領導人。

（二）成功企業的領導人都有一套值得傳授的心得與看法。

（三）領導人善用自己的真實故事來激勵他人。

（四）成功的領導人都有一套詳細的領導培育計畫。

   二、領導人的任務

（一）從過去的經驗學習。

（二）發展出可傳授的心得。

（三）發展出如何未組織增加價值及制勝的想法。

（四）灌輸組織成員可以協助組達成目標的價值觀。

（五）創造正面的組織能量。

（六）堅忍做出困難的決策。

（七）將以上所有的任務，成為一則生動有力的故事，用來激勵他人勇往直前，追求組織更美好的未來。

  三、邁向教導型教育組織

（一）設置學校行政領導人員培育機構。

（二）各級高級行政領導人員實質講授領導課程。

（三）學校校長既是學習者也是教導者。

（四）建立學校行政人員培育計畫。

「教導型組織」強調教比學困難且更重要，領導人自己就是師父。建立教導型組織，就是要建立領導人培養領導人的組織，每一層級的領導人同時就是導師的組織，藉教導觀念和傳承經驗，讓組織的每一階層都能快速領略經營之要，並執行領導團隊所期望達成的經營模式。

「加速度組織理論」與「教導型組織理論」，在本質上與「學習型組織理論」有其相通及相輔相成之處。因而，於應用「學習型組織」的原理時，能適度結合「加速度組織理論」及「教導型組織理論」的重要理念，將可擴大學習型組織的實際運作效能。

伍、虛擬團隊組織理論

  Lipnack 和 Stamps 在「虛擬團隊」一書所探討的主題。

    一、定義

        Lipnack 和 Stamps 在一系列研究中，試圖描繪新科技所帶來對組織型態的衝擊，他們發現一種沒有時間、空間隔閡的心組織概念，這種新組織將以目標為整合中心

，透過網路科技將人們連接起來，使得組織的倫理和權力都有了全新的變化。

    二、衝擊

將來會有更多的組織利用新科技帶來的可能性，建立一種新的工作環境，而這種依工作特性與任務組合的小組，沒有明顯、固定的辦公場所，彼此成為「遠距做夥伴

」。這些新世代的工作型態，將對組織的管理者及組織成員造成很大得衝擊。

     三、特性

（一）虛擬團隊在感覺上和行動上與醫班團隊無異。

（二）虛擬團隊使用網際網路和企業內部網路溝通。

（三）虛擬團隊和傳統不同之處，在於使用通訊科技聯繫，跨越時空與組織共事。

（四）虛擬團隊必須包含永恆的、不因時空改變的人類團體美德。

（五）虛擬團隊所面臨的挑戰，危如何在保有組織型態優點的同時，創造及改進虛擬團隊和網路科技。

        四、管理者功能

（一）領導組織的改變。

（二）領導組織推廣通訊技術。

（三）優秀的顧問。

（四）消除部門間的隔閡。

（五）一流的博學者。

（六）完成組織目標。

（七）彈性因應環境需要。

（八）技術的組合與知識充實者。

         五、主管的角色扮演

（一）最高主管必須界定組織未來願景，並將之傳達給員工。

（二）最高主管必須成為組織的象徵。

（三）最高主管必須視組織最優秀的通才。

陸、綜合上述五種組織理論的內涵，可歸納出下列各項特徵：

一、共同願景

二、授權

三、專業分工

四、團隊學習

五、資源流通

六、培養人才

七、參與管理

八、彈性機動

知識管理

    學者Alvin Toffler在1980年出版的「第三波」一書中，將人類經濟的演進分為三個波段：十八世紀中葉以前為農業階段，其動力式勞力；十八世紀中葉到二十世紀末為工業波段，其動力為機械和藍領工人；從二十世紀末開始進入了第三波段，及資訊或是數位波段，其動力是資訊和知識工作者。

    面對知是經濟時代，人們的價值觀與工作和生活方式，都會產生革命性的變化，在整個大環境中，知識經濟的發展與繁榮和教育的發展密切相關。在教育行政中我們可以將觀念類化並延伸運用，就有很多地方可以深思。

壹、意義

「知識」在認知論尚有兩種不同的觀點，分別為「實證論」（Positivist）的觀點與「建構論」（Constructivist）的觀點。「實證論」視知識為一產品，所以是人為的、靜態的、形式的與永恆的物品，其價值不會隨時間而改變，依此知事就成了可以傳遞與共享的經驗或資訊；「

建構論」視知識為一過程，是有機的、流動的、動態的、是一改變與演化的持續狀態，而這意謂知識的創造包含社會的互動，回答問題或參與問題。

一、內涵

（一）領導人與策略

領導人不但須有知識要流動，更持續充實自己、創造再創造；在工作推動上，亦需明白指示需要什麼樣的知識，以及如何運應這些知識。進而將所擴充的知識運用在強化組織的核心能力上。

（二）組織文化

有關組織成員的工作風氣，有助於組織的繼續學習與變革。

（三）資訊科技

資訊科技讓知識管理變得更容易，良好的資訊科技有助於業務的溝通，可以迅速蒐集資訊，準備活用資訊。

（四）績效考評

必須明確顯示出怎樣的知識有助於價值的擴大，以及什麼樣的策略比較適合組織的運作。

（五）知識經理人

知使管理的關鍵是在做決策時，能拿到該有的資訊協助判斷，知識經理人由有經驗的高階主管擔任。隨時更換知識、創新知識。

（六）管理顯性知識與隱性知識的匯集

以知識的性質來分，僅20---的顯性知識是可以將他描述出來，保留下來；80----的隱性知識需靠「知識市集」的方式將其導引出來，並匯集。

二、衝擊

（一）虛擬組織的出現。

（二）知識半衰期的縮短。

（三）網路學習的興起。

（四）無形資產的增加。

（五）學習社會的來臨。

三、影響

（一）學習空間由必鎖轉為開放。

（二）學習型態由單一轉為多元。

（三）知識內容由吸取轉為創造。

（四）教材媒體由靜態轉為動態。

（五）校務行政由人工轉為電腦化。

（六）教育環境由校園延伸至校外。

（七）多元文化及終生學習的社會孕育而成。

四、特徵

（一）知識管理關注「人力資本」層面，也就是個別人員擁有之知識力量。

（二）知識管理的對象是人員知道「如何」的能力。

（三）知識管理的目標在於提生組織的生產力與創新能力。

    五、如何提升學校效能

（一）重要資訊收集傳遞與保存。

（二）實施在職進修與訓練。

（三）尋求有效的策略指導。

（四）營造民主開放的組織氣氛。

         企業界有句話：要解決「知道，但辦不到」的經營困境，第一步就是下決心採行知識理。教育行政體系也是如此。教育行政推動知識管理，必須把握知識管理的原則與精神，以及理解推動知識管理可能的障礙，然後發展出推動知識管理的策略，才能產生效果。

                   要讓知識成為力量、財富和資產，就必須有效的管理，個人如此，組織亦是如此，

           知識管理引進教育行政體系，會充滿生命力與行動力。